企业老总该如何选好左膀右臂dd-【新闻】
企业老总该如何选好“左膀右臂”
联想有柳传志,还有李勤;万科有王石,还有郁亮;海尔有个张瑞敏,还有杨绵绵;索尼有盛田昭夫,还有井深大。可以说,优秀的企业老总大都会有一个或者多个“左膀右臂”。正是在与这些“左膀右臂”的协作努力下,企业老总才取得了非凡成就。那么,企业老总应该怎样选好自己的“左膀右臂”呢?
要选好“左膀右臂”,企业老总首先得弄清希望“左膀右臂”与自己一起做好哪些事情,明白了这个问题后,选择的最终标准就是考虑他能否做好这些事情。在这个最终标准下,企业老总在选人时还要考虑以下7个问题:
1.是通才型人才、补充型人才还是实干型人才
通才型人才的知识面一般比较广,善于出奇制胜,整合与创新的能力比较强。补充型人才能够补人之短,善于强化团队优势。就如同海尔的张瑞敏与杨绵绵,一个长于宏观战略,一个专于细节专注,形成了和而不同的性格与能力的互补。同样,索尼的盛田昭夫和井深大,前者擅长行销和管理,后者擅长技术研究和开发。实干型人才往往执行力强,能够高效率、高质量地完成任务,是每个领导团队中都不可缺少的。不过,通常人才并不仅仅局限于上面介绍的某一类,他们也可以是其中几种的混合体。如果他既是通才,又很实干,还能互补,那是最好不过的。
2.是否认同老总的理念和价值观
如果不认同老总的价值观,可以先尝试说服他。如果说服不了,那么即使他的专业技能再高,都要慎用。
3.是否有较高的忠诚度
找一个不能忠诚于自己的“左膀右臂”,就如同给自己身边安了一颗随时都可能爆炸的定时炸弹,对自己、对企业都会产生威胁。不过,员工是否忠诚一方面有其自身的原因,另一方面也有企业老总的原因。假如企业老总本身不具备让人忠诚的资本,心胸狭窄、不听建议、处事不公、压制下属,又怎么能让员工忠诚于自己呢?
4.是否拥有与岗位相当的职业素养
企业老总的“左膀右臂”经常要参与关键决策,他必须拥有强烈的责任心、规范的行为、良好的执行力和较高的工作效率。在企业老总离开时,他必须要有对随时可能发生的问题作出决策和进行组织的能力。
5.能否被广大员工所接受
在选择“左膀右臂”时,企业老总一定要考察企业大部分员工对他的接受度。如果大部分人都不能接受,那至少说明他领导团队的能力还不够,他也将很难团结大众去完成目标。出现这种情况,企业老总最好先考察一下员工不接受他的原因是什么?如果此人人品方面没有问题,企业老总应该想办法让员工先接受他,然后再重用他。
6.是否拥有持续的“学习力”
企业老总可以亲自指导选中的“左膀右臂”,甚至还可以给他配以专业技能更丰富的其他团队成员予以辅佐。如果他拥有足够的、持续的“学习力”,相信他不仅能学到应有的技能,而且在不久的将来也会用业绩向其他组织成员进行证明。
7.借助外界机构、专家帮助选择
企业老总有可能对自己中意的“左膀右臂”并不十分了解,尤其在员工多达几万人、分公司遍布全国甚至世界的企业中,为了防止自己的主观臆断影响到选择的准确性,企业老总可以采用这种方法。
很多企业老总说:“我找不到人!”其实,并不是找不到,而是在于:第一,不知道选谁,自己都糊里糊涂。第二,没这个眼光,看不清也看不准,无法评估。第三,看准了,但是找不着,找来了,却不会用。第四,不知道整合资源,不知道通过什么渠道找到自己的“左膀右臂”。第五,没有驾驭人才的能力。要想用人手,自己就先要是人才,要想用人才,自己先要是位人物。因个人能力有限,放弃比自己出众的人才而任用庸才的企业老总并不鲜见。第六,没有驾驭人才的胸怀。如果老总胸怀格局不够,容不下这些人才,就算人才来了,没过多久也会离开。第七,福气不够。没这个福份,平时不积“德”,关键时刻就没人支持。
在选择“左膀右臂”的时候,建议企业老总经常参加一些高层次的活动,那里有很多高层次的人,说不定哪天就会遇到能够辅佐自己的人,遇到了就可以直接“开挖”。因此,有人说老总就是最大的猎头公司。为企业发展和老总的管理着想,还是建议老总自己找或者从企业内部培养,虽然这样用的时间会比较长,但是这种情况下的“左膀右臂”对企业有更深入的了解,用起来会比较顺手。20多年前,张瑞敏发现了杨绵绵,今天,杨绵绵已经成了海尔将帅级的人物,张瑞敏的眼光和培养起着很大的作用。企业老总要注重建立一套发现和培养人才的机制,利用这套机制,企业老总在选择“左膀右臂”的时候就可以节省很多时间。(中国水泥网 转载请注明出处)
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